過去幾年里，全國新開書店中一定有裝修讓人驚嘆、無厘頭跨界、宣傳在高原而運營在洼地的項目。文化空間、文創化、內容平臺、跨界引流、線上線下，一個又一個觀點和嘗試，都在疫情之困中脫掉朦朧面紗。這讓我們思考，實體書店還可以怎么變？

 

　　越在關鍵時刻，越要獨立思考

 

　　疫情發生后，各類媒體都在預測經濟恢復周期、可能出現的困難與機會。但越在關鍵時刻，書店人越要獨立思考。

 

　　復工第一天，我的一位90后同事展示了疫情期間她新加入的微信群，包括品牌服裝、購物中心、餐飲、化妝品、瑜伽、線上課程、水果生鮮等9個群，并在每一個社群都被轉化了消費。

 

　　可見，疫情加速了用戶細分，包括品牌維度、年齡維度、價格維度、產品維度等。疫情讓用戶不只是線上下單，還在社群里與同類喜好者溝通、閃送到家、試穿試用，這都讓線上體驗全面升級。疫情讓用戶以安全便利為前提，愿意支付占比過高的配送費，更讓線上加速收割了線下大齡中產用戶這批“稻草”。 

 

　　有評論說，實體書店因定位為文化空間，受疫情影響短期內無法開展活動引流，因此恢復期較長，可能出現大量倒閉現象。這一觀點我并不完全贊同。客觀看待書店的商業屬性，非剛性需求但運營成本又相對較低。書店可能會蝸牛式爬行至恢復期結束，但遠比餐飲、娛樂等行業存活率更高。

 

　　以前，連鎖餐廳歇業司空見慣，獨立書店倒閉卻可能成為社會熱點。現在，五菱汽車可以生產口罩、中國石化可以賣菜，用戶欣然接受因需求而帶來的變化。每一次災難，既可能是危機也可能是機遇。實體書店現有的資本驅動、商業地產投資、線上企業布局線下、內容延伸布局線下等模式，均有可能退出或發生較大變化。危機中，用戶、人才、供應、資源的調整都將可能構建競爭新格局。

 

　　實體書店加速裂變，但并非簡單復制門店

 

　　實體書店從單一品牌到多品牌，是基于需求細分而帶來的用戶、模式與運營的細分。新華文軒實體書店的子品牌矩陣已初步形成，并隨業務發展逐步明晰了各自的成長路徑。疫情帶來的市場變化，意味著書店需要加速裂變，但絕非實體門店的簡單復制。

 

　　對于用戶裂變，新華文軒實體書店全年客流量上千萬人次，會員超過80萬人，儲值卡持有者超過60萬人，我們一直在思考的問題是如何利用用戶價值？書店的多品牌化，只是線下用戶細分的第一步。我們還需持續制造內容來精準溝通，將用戶進一步分拆裂變為多個社群，既為線上線下相互導流，又為運營提供精準的數據支撐。 

 

　　以Kids Winshare文軒兒童書店為例，項目至啟動之初便以親子閱讀作為流量入口，在一年時間里通過線下門店導流、線上內容轉化等方式已積累10萬用戶。通過精準用戶畫像發現，10萬用戶中95%居住在成都高新區，72.48%為女性，26-35歲占55.51%。親子閱讀是共性話題，但又分為對烘焙、攝影、減肥、美容、健身等感興趣的多類話題客群，目前運營20個社群。

 

　　對于渠道裂變，疫情之下，開辟線上業務已成為行業共識，但差異在于如何基于自身優勢構建模式。

 

　　新華文軒實體書店的特點為：門店多、省市縣三級網點布局、客戶復購率與提袋率高。在新的市場環境下，可將以上特點轉化為：線下低成本獲客、門店庫存可實現同城即刻配送、客戶轉化率高、轉化成本低的優勢。

 

　　將原本標準、統一的實體門店轉化為：以子品牌為單位，多個細分社群蓄客+多個線上渠道銷售（有贊、美團、微信小程序等）+多個線下門店銷售+多個人員分銷（人人都是分銷員、人人都是快遞員）相結合的模式。

 

　　對于團隊裂變，我們有2400名員工，既是人力成本，更是人力資源。就像用戶需求差異化一樣，不同員工的訴求也不盡相同。將員工分拆并滿足其需求，是將人員轉化為資源的根本。

 

　　讓門店員工不再是圖書搬運工。通過持續開展 “實體人才發展計劃“，在門店一線員工中選拔培養選品師，構建選品、陳列、推薦能力；通過分銷員制度，讓每個員工都可以有自己的店鋪，實現分銷和配送；面對疫情恢復期的冗員問題，可實施異業合作的人才共享計劃，既讓員工可利用空閑時間創收增效，又讓企業為休班員工帶來更多的工作內容、合理轉化成本。

 

　　讓年輕經營管理骨干盡快上崗歷練。啟動“高潛力員工成長計劃”，選拔儲備年輕業務骨干。通過關鍵崗位的輪崗、退出等方式，逐步解決管理干部青黃不接的問題。

 

　　讓外部人才不僅能進得來，更能留得住。疫情既讓我們面臨危機困境，又給我們提供了從其他行業引進優秀人才的機會。根據實體書店線上線下融合發展的需要，結合自身短板，計劃從互聯網企業引進“線上運營”專業人才、從媒體和同行引進“營銷策劃”專業人才。如果說引進人才是資本和機會的碰撞，那留住人才就是機制和成就事業的組合，尤其是90后們對職業發展、被企業認同、團隊氛圍都有更高的要求。給一個平臺、賦予一份對等的責權利、成就一個人的事業，方能留住人才。

 

　　建立機制，讓裂變根深蒂固

 

　　在疫情影響的復雜局面下，實體書店的裂變不可能一蹴而就，而是需要以“點”作為基礎，成功后再復制推廣。我們將以“穩中求變”為出發點，建立切實可行的運營機制。

 

　　在頂層設計方面，將根據線上線下融合發展的模式，建立與之匹配的供應鏈、信息鏈、內部協同、人才團隊和激勵機制。

 

　　在各品牌分工合作方面，一方面以品牌為單位劃分目標客群，規劃產品和渠道，避免內部競爭；另一方面，打通各品牌、中心店、門店的邊界，制定分銷員制度和獎懲激勵機制。人人都可以分銷其他品牌（門店）的產品，實現整體規模最大化。

 

　　在細化業務責任主體方面，要實施以利潤為導向的目標考核，進一步細化分解業務責任主體直至門店，根據責權利對等的原則，以內部利潤為導向實行目標考核。尤其在既有業務方面，繼續開源節流以實現存量資源的提質增效。

 

　　也許，此輪實體書店的變革會帶來新機遇；也許，變化只會帶來成本徒增；但“變”一直是發展的永恒動力。變的背后，是商業邏輯、企業資源的重新配置，更是團隊適應變化的心理準備和能力建設。當我們按下播放鍵的那一天，也許正是實體書店建立新秩序之時。