現如今，大家對實體書店的看法正在從模糊的評價轉向技術化的評價，從過去注重外在到現在注重內涵，評價未來書店的指標體系正在逐步構建和完善中。雖然可能還不完備，但是在書店同仁的關注和努力下，未來書店將不再是一個口號，而是一個可以觸摸或者實施的指引性的體系。

 

　　成功的書店才可能有未來

 

　　實體書店如何才能稱之為成功，主要從三個方面進行考量：設計、品牌和運營。

 

　　設計成功。設計成功的書店不一定能成功，但成功的書店在設計方面一定是成功的。首先，書店的設計必須滿足當下及未來經營的需要，具備根據書店運營內容及業態的變化進行不斷調整的可能。其次，書店的設計需要匹配書店所處的環境和自身的定位，這是一個內外兼顧的設計邏輯。另外，因為對美的判斷帶有強烈個人的傾向性，因此可以將美的持久性作為評判標準。因為書店的硬件更新周期遠遠落后于現代零售業，所以在設計上必須保證視覺上的耐看。 

 

　　品牌成功。成功的書店，讓人記住的首先是品牌，其次才是店面設計、活動和產品，但是品牌的形成和穩固需要一個時間周期，如誠品就用了30年來持續打造品牌。品牌成功意味著資源的集聚，這里的資源包括商業資源和文化資源，會讓書店獲得更好的經營回報；品牌成功意味著可以變現，具有影響力的書店應該是客流的聚集地，在對外拓展中能夠直接變成財務方面的支持，而且這些支持具備可持續性，不是“一錘子買賣”。品牌成功的書店可以自動引起媒體的注意，媒體會關注書店的一舉一動，并加以報道，這就是看不見的廣告收益。

 

　　運營成功。一家書店運營成功意味著擁有一個良性循環的商業模式和盈利模式，主要有3個標志：一是進店的人數和消費轉化率。進店人數一定程度上能夠反映書店的影響力和服務能力，而轉化率可以看出消費者對書店提供的產品及服務的認可度。二是拿得出好看的經營數據。很多新改造和新建書店的實際經營數據是無法對外公布的，除了保密的原因，更重要的是拿不出手，如果經營數據與投入數據不匹配，書店很難長久地維持下去。三是有穩定且富有創造力的團隊。實體書店是依靠人來運營的，如果說投資者決定著書店的方向，那么運營團隊則決定著書店品牌及氣質的形成。書店與其團隊是相輔相成、互相成就的，運營良好的書店，背后總有拿得出手的團隊。但是，并不是所有的書店在團隊配置上都能做到理想化，因此業內出現了一種新模式，即專門為書店提供解決方案的團隊。

 

　　未來書店的6種成長路徑

 

　　目前的實體書店轉型升級，大致可以分為4個階段：一是以設計為主導的書店形象更新，通過提升顏值，吸引消費者重新返回書店；二是以文化營銷活動為內核的經營更新；三是回歸零售商業本質，從書店的物業空間經營中獲得穩定且持續的收益；四是通過書店的品牌影響力和策劃力集聚資源，基于書店的實體空間來豐富其中的運營內容，最后實現書店的“輕資產運營”。因此，經營內容是現在以及未來書店發展的重要方向。我認為有6個可以思考及實踐的模式，代表6種不同類型的書店：

 

　　第一，消費者需求維度的書店。零售的基本概念是“人、貨、場”，掌握了消費者和產品，在哪里開店就不是一個難題。兒童書店就是一種典型的基于消費者需求維度開設的書店店，但目前國內做得好的寥寥無幾。尤其是一些書城內的兒童主題分館，根本稱不上是基于消費者需求維度出發的書店。因為它的目標消費者是抽象的，消費者是否來，何時來，書店并不知道。因此，開設書店需要對周邊的環境進行專業細致的調研，根據人群來確定書店的經營內容，包括圖書和延展的產品、服務。如日本蔦屋書店的代官山店最早是為“白金世代”這一年齡段的人群開設的，但也吸引到了其他年齡段的人，如今已經成為了一個旅游景點。所以將來實體書店可以針對性地為年輕人群、有購買力的中老年人群、女性人群分別提供真正的全功能型書店。

 

　　第二，產品定制及跨界維度的書店。圖書可以和所有的商業或文化業態進行關聯和融合，只要呈現適當，就可能產生一種新的業態。書店產品可以基于不同的需求來進行定制，這幾年出現比較多的售樓處書店，其實就是一種簡單的書店產品定制。如果能夠和開發商預先溝通好，未來轉為社區公共文化服務使用，就可以延遲產品的存續周期。除此之外，書店產品定制還包括為有相關圖書或文化空間需求的機構提供定制服務，如廣西出版傳媒集團為區屬國有企業打造的“國企書院”。但需要注意的是，這類定制必須是一個長期項目，不能僅僅做一次，后續的產品及服務也應該跟上。

 

　　第三，城市生活空間維度的書店。目前有許多商業品牌都在做空間，目的就是要把消費者吸引過來，然后進行消費，這才是城市生活空間的存在價值和生存基礎。但實體書店應注意，為讀者提供閱讀服務的機構首先應該是圖書館，其次才是書店。也許書店提供的服務內容和服務量已經超過了圖書館，但圖書館是政府撥款的文化事業單位，提供閱讀服務及閱讀空間是它們的職責之一。但對于書店而言，一切的空間投入和服務投入都是有成本的，這部分成本必須有相應的機構來買單，否則書店無法生存。現在很多書店提供了免費閱讀座位，確實吸引了很多人看書，但其缺乏消費轉化率，這對書店的長期經營是不利的。

 

　　第四，文旅維度的書店。如誠品生活在2018年正式提出以文化觀光作為市場定位，致力于將文化資源轉化為觀光資源，營運的內容包括文化創意、貿易百貨、觀光事業等，打造具備閱讀、零售、餐飲、旅館等多種功能于一體的跨產業品牌。在中國大陸也有一些接近于這類概念的書店，但它們還存在不少不足之處：一是消費者只來拍照打卡一次，沒有第二次來的可能性；二是書店的空間和內容無法進行深層次更新；三是只服務本地人群，沒有外地人群來店并且消費；四是使消費者增加停留時間的內容及服務比較少。要想把文旅書店做好，需要的是獨特的場景以及不斷創造出來的新內容。

 

　　第五，商業及資本附屬維度的書店。也就是一些為了滿足商業或資本的特定需求，由商業和資本投資開設的書店。如武漢的物外書店是由地產投資商開發建設的書店；同樣在武漢，“時見鹿”書店品牌是由酒店集團紐賓凱投資建設的；深圳灣萬象城的前檐書店和北京朝陽大悅城的度刻書店等。

 

　　第六，承擔特定責任的書店。新華書店就是承擔特定責任的書店，不僅在曾經的解放戰爭時期，還是后來的新中國建設時期，以及現在新的歷史發展期，新華書店是全國擁有門店數量最多、規模最大的實體書店品牌，承擔著相應的社會責任。近幾年，全國絕大多數省份的新華書店集團紛紛對所屬的營業門店進行轉型升級工作的部署，從形象、功能、業態、產品、服務、技術等方面著力改變新華書店傳統門店的形象，以適應市場環境的發展變化。承擔特定責任的書店不會消亡，但需要與時俱進。跟上時代的步伐，作為圖書產品展示銷售的載體和知識文化的宣傳陣地，這就是它們的使命。

 

　　實體書店不會在未來消亡，但是沒有準備的實體書店不會有未來。未來和意外哪個先到來誰也不知道，但我認為，對于一直在準備并且努力實踐的實體書店而言，不會有意外。